تبلیغات
Case Method in Marketing Education - آسیب‌شناسی‌ مدیریت‌ بازاریابی‌

دوران‌ تكامل‌ مدیریت‌ بازاریابی‌

‌ ‌سالهای‌ آغازین‌ نیمه‌ دوم‌ قرن‌ بیستم‌ ادبیات‌ حوزه‌ مدیریت‌ بازاریابی‌ تنها جنبه‌ توصیفی‌ داشت. در آن‌ زمان‌ سه‌ رویكرد در جریان‌ بود.

رویكرد كالایی: كه‌ به‌ شرح‌ ویژگیها و چگونگی‌ تولید محصولات‌ گوناگون‌ و رفتار مشتریان‌ در برابر آنها می‌پرداخت.

رویكرد سازمانی: كه‌ از چگونگی‌ كاركرد سازمانهای‌ بازاریابی، مانند عمده‌فروشان‌ و خرده‌فروشان‌ گفتگو می‌كرد.

رویكرد وظیفه‌ای: كه‌ شرح‌ كاركرد فعالیتهای‌ بازاریابی، همچون‌ تبلیغات، نیروی‌ فروش‌ و قیمت‌گذاری‌ را به‌عهده‌ داشت. كاتلر در این‌ زمینه‌ معتقد است: به‌ واقع‌ همه‌ فرضیه‌های‌ پیش‌ از سال‌ 1970 جنبه‌ سودگرایی‌ و بالابردن‌ فروش‌ به‌ قصدكسب‌درآمدبیشتر راداشتند.(همان‌ منبع،19)

‌ ‌هم‌اكنون‌ نیز بسیاری‌ از شركتها به‌جای‌ «رویكرد پاسخگویی‌ به‌ خواسته‌ها»، از «رویكرد فروش‌ محصولات» پیروی‌ می‌كنند. جای‌ شگفتی‌ نیست‌ اگر امروزه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ عامل‌ شركتها از وضع‌ بازاریابی‌ سازمان‌ خود ناخشنودند. آنان‌ شاهد افزایش‌ هزینه‌ها و كاهش‌ بازده‌ بخش‌ بازاریابی‌ شركت‌ خود هستند. اصلی‌ترین‌ دلیل‌ آن‌ عبارت‌ است‌ از پیروی‌ از اصول‌ بازاریابی‌ بدوی‌ (نئاندرتال). به‌ این‌ مفهوم‌ كه:

O بازاریابی‌ را با فروش‌ برابر می‌گیرند؛

O بر در اختیار گرفتن‌ مشتری‌ تاكید دارند؛

O می‌كوشند تا از هر دادوستد سود مناسب‌ ببرند؛

O هزینه‌ها را پایه‌ قیمت‌گذاری‌ قرار می‌دهند؛

O برای‌ هركدام‌ از عناصر و ابزار تبلیغات، جداگانه‌ برنامه‌ریزی‌ می‌كنند؛

O در فكر فروش‌ هرچه‌ بیشتر محصولات‌ به‌ مشتری، بدون‌ توجه‌ به‌ خواسته‌های‌ او هستند. (همان‌ منبع، 40)

‌ ‌مقاله‌ تئودورلویت‌ با عنوان‌ «نزدیك‌بینی‌ در بازاریابی»MARKETING MYOPIA) ) و پنج‌ پرسش‌ آشنای‌ پیتر دراكر - كه‌ هر شركتی‌ باید از خود بكند - نقش‌ برجسته‌ای‌ در پیدایش‌ اندیشه‌های‌ بازاریابی‌ نوگرا بازی‌ كردند. چند دهه‌ای‌ است‌ كه‌ بازاریابی‌ نوگرا جایگاه‌ بسیار رفیعی‌ در اندیشه‌ وعمل‌ دنیای‌ تجارت‌ یافته، كه‌ از پیشگامان‌ این‌ دیدگاه‌ پروفسور فیلیپ‌ كاتلر است. نوگرایی‌ درواقع‌ پذیرش‌ این‌ نكته‌ است‌ كه‌ مشتری‌ هم‌ ارز و هم‌تراز خواسته‌ای‌ است‌ كه‌ نیاز دارد و لذا باید تناسب‌ میان‌ تولید، كه‌ با علم‌ تقویت‌ می‌شود، فناوری‌ یا دیوان‌سالاری‌ و سازماندهی‌ بازار، كه‌ با قانون‌ نظام‌مند می‌شود و ساماندهی‌ به‌ رفتار مشتری، كه‌ از اقناع، ارضا و افزایش‌ گزینه‌های‌ قابل‌ انتخاب‌ و میل‌ به‌ رهایی‌ از الزامها سیراب‌ می‌شود، وجود داشته‌ باشد. توصیه‌ پیشروان‌ بازاریابی‌ نوگرا، توجه‌ به‌ مشتری، تمركز بر مشتری‌ و حتی‌ لرزیدن‌ به‌ خاطر شدت‌ احساس‌ مسئولیت‌ نسبت‌ به‌ شعار «مشتری‌ محوری» بوده‌ است. لیكن‌ هم‌ اكنون‌ و در بامداد قرن‌ بیست‌ ویكم، براون‌ معتقد است‌ كه‌ این‌ تب‌ همه‌گیر بیش‌ از حد گسترش‌ یافته‌ است.

‌ ‌پروفسور استیفن‌ براون، دیدگاهش‌ درخصوص‌ بازاریابی‌ فرانوگرا را با انتقاد از كاتلر این‌گونه‌ می‌نویسد: من، همكار محترمم، فیلیپ‌ كاتلر را مسبب‌ این‌ وضعیت‌ می‌دانم. او بیش‌ از هر فرد دیگری‌ توانسته‌ مدیران‌ شركتها را قانع‌ سازد كه‌ بازاریابی‌ به‌ منزله‌ ستون‌ فقرات‌ كسب‌وكار بوده‌ و سایر وظایف‌ سازمان‌ باید حول‌ آن‌ منسجم‌ گردند. بازاریابی، درحالی‌ كه‌ مسئولیت‌ بسیار سنگینی‌ را برعهده‌ دارد، تبدیل‌ به‌ یك‌ رشته‌ تحصیلی‌ جدی‌ شده، و نحوه‌ به‌ بازی‌ گرفتن‌ مشتریان‌ را فراموش‌ كرده‌ است. (88,2001BROWN,)

‌ ‌تا شامگاه‌ قرن‌ بیستم‌ و حتی‌ امروزه، هدف‌ بازاریابان‌ این‌ بود كه‌ محصولات‌ موردنیاز مشتریان‌ را سریعاً‌ و با كارایی‌ مناسب‌ عرضه‌ كرده‌ و به‌ این‌ ترتیب، زندگی‌ را برای‌ آنها آسوده‌ و راحت‌ سازند، به‌نحوی‌ كه‌ محصولات‌ در هر زمان‌ و مكانی‌ كه‌ مشتریان‌ خواستند و با هر قیمتی‌ كه‌ می‌توانستند پرداخت‌ كنند، به‌ آنها عرضه‌ شود. اما در سپیده‌ دم‌ قرن‌ جدید و به‌تدریج‌ - طبق‌ اصول‌ بازاریابی‌ فرانوگرا - مشتریان‌ باید برای‌ خرید محصول‌ موردنظرشان‌ زحمت‌ بكشند، محصولات‌ به‌طور گسترده‌ دردسترس‌ آنها قرار نمی‌گیرد، تلاشی‌ جهت‌ كسب‌ رضایتمندی‌ سریع‌ آنها صورت‌ نمی‌گیرد، زمان‌ انتظار آنها افزایش‌ می‌یابد و در یك‌ فضای‌ سردرگمی‌ درمورد اینكه‌ آیا بالاخره‌ محصول‌ را به‌دست‌ می‌آورند یا خیر، غرق‌ می‌شوند. براون‌ معتقد است: این‌ نوع‌ بازاریابی‌ درخدمت‌ تقاضا نیست، بلكه‌ تقاضا را به‌وجود می‌آورد. (810 ,2001BAKER, )

‌ ‌‌ ‌جدول‌ یك‌ - بررسی‌ تطبیقی‌ ویژگی‌ عناصر چرخه‌ تكامل‌ مدیریت‌ بازاریابی‌


تحول‌ در مدیریت‌ بازاریابی‌


‌ ‌عموماً‌ در سازمانهای‌ سنتی‌ و سلسله‌ مراتبی‌ كه‌ مدیریت‌ بازاریابی‌ پیرو دیدگاه‌ «فرماندهی‌ و كنترل» است، تنها مقدار بسیار ناچیزی‌ از ظرفیت‌ بازار هدف‌ به‌كار گرفته‌ می‌شود. امروزه‌ كسب‌وكارها در دوره‌ای‌ به‌سر می‌برند كه‌ هر سازمانی‌ نتواند سریعتر، ارزانتر و باكیفیت‌ بالاتر از رقبای‌ جهانی‌ خود به‌ تولید كالا یا خدمات‌ بپردازد، از صحنه‌ بازار حذف‌ می‌شود. در این‌ میدان‌ رقابت‌ پرهیاهو، تنها سازمانهایی‌ قادر به‌ ادامه‌ حیات‌ خواهندبود كه‌ از تمامی‌ ظرفیت‌ بازار هدف‌ خود بهره‌ می‌گیرند؛ و آنان‌ كه‌ الگوهای‌ سنتی‌ مدیریت‌ بازار - كه‌ مبتنی‌ بر فرماندهی‌ مدیران‌ و فرمانبری‌ مشتریان‌ است‌ - را برمی‌گزیند، رفتنی‌ هستند.

‌ ‌جك‌ولش، مدیرعامل‌ شركت‌ جنرال‌ الكتریك، به‌ كاركنان‌ چنین‌ توصیه‌ می‌كند: «شركتها نمی‌توانند به‌ شما تضمین‌ شغلی‌ بدهند. این‌ كار تنها از مشتریان‌ ساخته‌ است». وی‌ تاثیر كاركرد همه‌ كاركنان‌ - صرفنظر از محل‌ فعالیتشان‌ در ساختار شركت‌ - را در نگهداری‌ و خشنودی‌ مشتری‌ یادآوری‌ شده‌ و هشدار می‌دهد: «كسی‌ كه‌ به‌ مشتریان‌ نمی‌اندیشد، گویی‌ اندیشه‌ای‌ ندارد». (كاتلر، 1379، 59) امروزه‌ كاركنان‌ هر سازمان‌ مشتریان‌ داخلی‌ آن‌ محسوب‌ می‌گردند و باور بر این‌ است‌ كه‌ هیچ‌ سازمانی‌ قادر نیست‌ تا رضایت‌ مشتریان‌ خود را فراهم‌ آورد مگر آنكه‌ ابتدا اسباب‌ رضایت‌ مشتریان‌ داخلی‌ (كاركنان) خود را تامین‌ كند.

‌ ‌مدیرعامل‌ شركت‌ ساوث‌ وست‌ ایرلاینز در آمریكا معتقد است: «واحد بازاریابی‌ ما واحد مشتریان‌ و و احد كارگزینی، واحد انسانهاست». (همان‌ منبع، 263) این‌گونه‌ نیست‌ كه‌ مشتریان‌ به‌ خاطر بیش‌ از حد غیراستراتژیك‌ بودن، سزاوار داشتن‌ هیچ‌ استراتژی‌ نباشد بلكه‌ برعكس، تمام‌ شواهد حاكی‌ از آن‌ است‌ كه‌ مدیران‌ ارشد امروزه‌ بیش‌ از پیش‌ بر اهمیت‌ مشتریان‌ به‌عنوان‌ مهمترین‌ مسئله‌ رویاروی‌ سازمانها واقف‌ می‌شوند. تئودور لویت‌ در این‌ زمینه‌ می‌گوید: ارزشمندترین‌ دارائیهای‌ شما - كاركنان، نام‌ و نشانهای‌ معتبر و مشتریان‌ شما - در دفاتر حسابداری‌ ثبت‌ نشده‌اند. (همان‌ منبع، 289) همچنین‌ در بیانیه‌ ماموریت‌ اكثر شركتها این‌ جمله‌ به‌ چشم‌ می‌خورد: «باارزشترین‌ دارایی‌ ما مشتریان‌ ما هستند». ولی‌ همچنان‌ كه‌ عملاً‌ سازمانها به‌ دلیل‌ پیروی‌ از اصول‌ بازاریابی‌ بدوی‌ از توجه‌ به‌ این‌ دارایی‌ ارزشمند چشم‌ می‌پوشند، در برنامه‌ریزی‌ كلان‌ سازمانها نیز نسبت‌ به‌ تبیین‌ استراتژی‌های‌ بازاریابی‌ غفلت‌ می‌شود. دلیل‌ اینكه‌ فقط‌ معدودی‌ از سازمانها نسبت‌ به‌ تدوین‌ استراتژی‌های‌ بازاریابی‌ اقدام‌ كرده‌اند، چیست؟ چرا شركتهایی‌ كه‌ در تدوین‌ استراتژی‌های‌ خود در سطوح‌ بنگاه، واحد كسب‌وكار و وظیفه، الگو و پیشتاز بوده‌اند، در تدوین‌ استراتژی‌های‌ مدیریت‌ بازاریابی‌ خود، كند عمل‌ می‌كنند؟ آنچه‌ كه‌ مدیران‌ به‌ دنبال‌ آن‌ هستند، یافتن‌ راه‌حل‌ مشكلات‌ كار، با استفاده‌ از منابع‌ كمتر و در فاصله‌ زمانی‌ كوتاه‌تر است؛ و ازطرف‌ دیگر، انتظارات‌ مشتریان‌ امروز، خدمات‌ عالی‌ و برجسته‌ و رفاه‌ بیشتر در هنگام‌ خرید است. بنابراین، این‌ باور كه: «تحول‌ در مدیریت‌ بازار» پاسخی‌ درخور به‌ این‌ خواسته‌ها و انتظارات‌ است، دوچندان‌ تقویت‌ می‌شود.

‌ ‌«تحول‌ در مدیریت‌ بازار» كلیدی‌ است‌ برای‌ بهره‌برداری‌ از تمامی‌ ظرفیت‌ بازار هدف‌ یك‌ سازمان‌ و درعین‌ حال‌ یكی‌ از پرچالش‌ترین‌ برنامه‌هایی‌ است‌ كه‌ در یك‌ سازمان‌ می‌تواند پیاده‌ شود. تحقق‌ برنامه‌ «تحول‌ در مدیریت‌ بازار» مستلزم‌ داشتن‌ برنامه، تلاش‌ و شكیبایی‌ است. ‌ ‌گوهر مدیریت‌ و رهبری‌ كسب‌وكار در دهه‌ 1990 ودر آستانه‌ ورود به‌ سده‌ بیست‌ویكم، رویكرد به‌ دگرگونیها و مهار آنهاست. برجسته‌ترین‌ دگرگونی‌ كه‌ نظام‌ دویست‌ و بیست‌ ساله‌ «وظیفه‌گرایی» (DUTY ORIENTED) برپایه‌ اندیشه‌های‌ آدام‌ اسمیت‌ را زیر و رو كرده‌ است، روی‌ آوردن‌ به‌ «فرایندگرایی»(PROCESS ORIENTED) در سایه‌ پیدایش‌ فناوریهای‌ نوین‌ اطلاعات، رقابت‌ فشرده‌ جهانی، افزایش‌ آگاهی‌ مشتریان‌ و فزونی‌ تنوع‌ حق‌ انتخاب‌ آنان‌ است. (گرو، 1380، 11)

‌ ‌بنابراین، تنها امتیاز رقابتی‌ سازمانها در آغاز سده‌ بیست‌ویكم، برخورداری‌ از مدیران‌ فرهیخته‌ و ارزشمند است، همچنین‌ چگونگی‌ تحول‌ در مدیریت‌ بازار، بزرگترین‌ و دشوارترین‌ چالشی‌ است‌ كه‌ رهبران‌ و مدیران‌ در این‌ سده‌ با آن‌ روبرو هستند.

‌ ‌در جهان‌ رقابتی‌ و پرشتاب‌ امروز، سازمانها و بنگاهها برای‌ بقا و تداوم‌ حیات‌ خود نیازمند تحول‌ در مدیریت‌ بازار هستند و قطعاً‌ این‌ تحول‌ تصادفی‌ نیست، بلكه‌ ارادی‌ و برنامه‌ریزی‌ شده‌ است‌ و جنبه‌ تكاملی‌ و روبه‌ رشد دارد. هر سازمان‌ اعم‌ از دولتی‌ و خصوصی، باتوجه‌ به‌ تغییراتی‌ كه‌ در پارادایم‌ها صورت‌ می‌گیرد نیاز به‌ تغییر و تحول‌ را احساس‌ می‌كند. البته‌ تحول‌ نیاز به‌ ابزار دارد و هنگامی‌ صورت‌ می‌گیرد كه‌ در ابعاد ساختاری‌ و نیز ابعاد رفتاری، تغییراتی‌ مثبت‌ ایجاد شود. درواقع‌ مقوله‌ تحول‌ در مدیریت‌ بازار را باید یك‌ فرایند تلقی‌ كرد كه‌ در آن‌ انسان‌ و به‌طور كلی‌ مدیران‌ بازاریابی‌ به‌عنوان‌ عنصر كلیدی‌ دارای‌ چهار نقش‌ عمده؛ طراحی‌ و برنامه‌ریزی‌ تحول، اجرای‌ برنامه‌ تحول، ارزیابی‌ دستاوردهای‌ برنامه‌ تحول‌ و بالاخره‌ بهره‌مندی‌ از نتایج‌ تحول‌ است. بدیهی‌ است‌ در جریان‌ این‌ فرایند، درجه‌ و نوع‌ توانمندیهای‌ مدیران‌ بازاریابی‌ از عوامل‌ تعیین‌كننده‌ و درحقیقت‌ پیش‌نیاز هر برنامه‌ تحول‌ بازاریابی‌ است‌ و اصولاً‌ این‌ توانمندیها تابع‌ دو عامل‌ خواستن‌ و توانستن‌ است. عامل‌ خواستن‌ از طریق‌ نظامهای‌ انگیزشی‌ و عامل‌ توانستن‌ ازطریق‌ نظامهای‌ آموزشی، بهبود و توسعه‌ می‌یابد.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ سطح‌ دانش، مهارتها و آگاهیهای‌ مدیران‌ بازاریابی‌ توانمند و نقش‌ تحول‌آفرین‌ آنها، در سازمانهای‌ امروز آنها سرمایه، و محور تحول‌ و بالندگی‌ است. واقعیت‌ اینكه‌ سازمانهایی‌ كه‌ از وجود مدیران‌ خلاق، دانشگر، فرصت‌شناس‌ و تبیین‌گر مسایل‌ بی‌بهره‌ هستند، خیلی‌ از فرصتها و موقعیتها را از دست‌ خواهند داد؛ زیرا سازمانها در خلأ نیستند، بلكه‌ در محیطی‌ پرتلاطم‌ قرار دارند كه‌ شرایط‌ محیطی‌ درونی‌ و بیرونی، حیات‌ سازمانی‌ آنها را به‌ شدت‌ موردتهدید و تاثیر قرار می‌دهند.

‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ درمورد تحول‌ در مدیریت‌ بازار صحبت‌ می‌كنند، اما در بیشتر موارد واقعاً‌ نمی‌دانند تحول‌ در مدیریت‌ بازار چیست؟ برای‌ بسیاری‌ از آن‌ها، این‌ تحول‌ اعطای‌ اختیارات‌ به‌ كاركنان‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ منظور تامین‌ رضایت‌ مشتریان‌ است‌ مشروط‌ بر اینكه‌ سیاستها، رویه‌ها و مقررات‌ سازمان‌ را مراعات‌ كرده‌ و از آن‌ تخطی‌ نكنند. این‌ به‌ مفهوم‌ آن‌ است‌ كه‌ درحقیقت‌ تحول‌ در مدیریت‌ بازار وجود ندارد. تحول‌ واقعی‌ آن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ بتوانند بر اثر آن‌ برای‌ حل‌ مشكل‌ مشتریان‌ به‌ ابتكاراتی‌ دست‌ بزنند كه‌ در چارچوب‌ مقررات‌ سازمانی، پیش‌بینی‌ نشده‌است.

‌ ‌«دارایی‌ ارزشمندی‌ كه‌ برای‌ ما مزیت‌ رقابتی‌ ایجاد می‌كند، كاركنان‌ ما هستند»، مدیرعامل‌ شركت‌ كرایسلر، رابرت‌ ایتون، ضمن‌ بیان‌ این‌ مطلب‌ به‌ مدیران‌ قرن‌ بیست‌ویكم‌ گوشزد می‌كند «فرهنگ‌ سازمانی‌ شما و اینكه‌ به‌ كاركنانتان‌ انگیزش‌ دهید و آنان‌ را توانمند سازید و آموزش‌ دهید، چیزی‌ است‌ كه‌ شما را از دیگران‌ متمایز ساخته‌ و سبب‌ پیشتازی‌ شما در صحنه‌ رقابت‌ می‌شود». (آرمسترانگ، 1380، 17) مایكل‌ پورتر معتقد است‌ كه‌ «مهارتها و انگیزش‌ افراد یك‌ شركت‌ و نحوه‌ به‌كارگیری‌ آنها را می‌توان‌ عامل‌ مهم‌ مزیت‌ رقابتی‌ آن‌ به‌ حساب‌ آورد». (همان‌ منبع، 34) یك‌ رویكرد آینده‌ساز، نقاط‌ قوت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ را به‌نحوی‌ مشخص‌ می‌كند كه‌ براساس‌ آن‌ بتوان‌ برای‌ بازاریابی، استراتژی‌هایی‌ ایجاد كرد كه‌ چگونگی‌ استفاده‌ از این‌ نقاط‌ قوت‌ و نحوه‌ توسعه‌ آنها را مدنظر داشته‌ باشند. آینده‌ساز(PROACTIVE) به‌ این‌ معنا كه‌ سازمان‌ چگونه‌ می‌تواند ارزش‌افزوده‌ منابع‌ انسانی‌ خود را به‌ حداكثر برساند؟

كیفیت؛ ارزش‌ مشتری‌پسند

‌ ‌تا اوایل‌ سال‌ 1980 تقریباً‌ تمامی‌ شركتها و سازمانها بر این‌ باور بودند كه‌ كیفیت‌ تنها در كالای‌ نهایی‌ تجلی‌ می‌یابد و رضایت‌ مشتری‌ فقط‌ با دریافت‌ كالا یا خدمات‌ مناسب‌ تامین‌ می‌شود. از این‌رو رقبای‌ ژاپنی‌ و اروپایی‌ كالاهای‌ صرفاً‌ بادوامی‌ را تولید و به‌عنوان‌ یك‌ كالای‌ باكیفیت، به‌ بازار عرضه‌ می‌كردند. اما به‌تدریج‌ با رشد و پیشرفت‌ فناوری‌ و ابداع‌ سیستم‌های‌ طراحی‌ و ساخت‌ توسط‌ رایانه، اتكا به‌ مهارت‌ انسانی‌ كاهش‌ یافت‌ و موجبات‌ تولید و ارائه‌ محصولات‌ مشابه‌ برای‌ شركتهای‌ رقیب‌ فراهم‌ آمد؛ به‌گونه‌ای‌ كه‌ تشخیص‌ و تفكیك‌ كالاهای‌ ارائه‌ شده‌ توسط‌ شركتهای‌ گوناگون‌ در بازار بسیار مشكل‌ بود. لذا شركتها برای‌ پیشی‌ گرفتن‌ از رقبای‌ خود ناگزیر به‌ دنبال‌ مفاهیم‌ جدیدی‌ بودند تا با مشخصه‌های‌ كیفی‌ كالای‌ خود تلفیق‌ كرده‌ و با ایجاد تمایز میان‌ محصولات‌ خود و دیگران، سهم‌ بازار بیشتری‌ را به‌ خود اختصاص‌ دهند.

‌ ‌به‌ زعم‌ عده‌ای‌ «كیفیت» و «دستیابی‌ به‌ استانداردها» مترادف‌ بوده‌ و كیفیت‌ را دستیابی‌ به‌ استانداردهای‌ ازپیش‌ تعیین‌ شده‌ محسوب‌ می‌كنند، درصورتی‌ كه‌ باید توجه‌ داشت‌ كه‌ در استاندارد، حداقل‌ عملكرد تعیین‌ می‌شود و ارتباطی‌ به‌ كیفیت‌ ندارد، درنتیجه‌ باید به‌ كیفیت‌ ازجنبه‌ ارتقای‌ مستمر كیفیت‌ برخورد كرد تا بتوان‌ به‌ خوبی‌ انتظارات‌ و خواسته‌های‌ مشتری‌ را برآورده‌ ساخت. اعتقاد كلی‌ مدیریت‌ سده‌ بیست‌ویكم‌ بر این‌ است‌ كه‌ بایستی‌ همواره‌ خود را با مسئله‌ كاهش‌ هزینه‌ها، به‌وسیله‌ كاهش‌ انواع‌ ضایعات‌ و افزایش‌ كیفیت‌ خدمات، درحال‌ تعادل‌ نگه‌ دارند. اما شواهد نشان‌ می‌دهد كه‌ یكی‌ از مشكلات‌ مهم‌ كشورهای‌ درحال‌ توسعه، نبود بازار رقابتی‌ سالم‌ و مناسب‌ در آن‌ كشورهاست. به‌گونه‌ای‌ كه‌ باعث‌ شده‌ در اكثر این‌ كشورها، كالاهای‌ تولید شده‌ به‌ علت‌ اشباع‌ نشدن‌ بازار و به‌ عبارتی‌ فزونی‌ تقاضا به‌ عرضه، با مانع‌ و مشكل‌ خاصی‌ روبرو نباشد و غالباً‌ كالا با هر كیفیتی‌ به‌ راحتی‌ به‌ فروش‌ برسد.

‌ ‌جوزف‌ جوران‌ كیفیت‌ را «درست‌ مناسب‌ مصرف» تعریف‌ می‌كند. فیلیپ‌ كرازبی‌ بنیانگذار راهبرد صفر نقص‌ (بدون‌ نقص) كیفیت‌ را تطابق‌ با خواسته‌ و عدم‌ كیفیت‌ را عدم‌ تطابق‌ با خواسته‌ تعریف‌ كرده‌ است. فیلیپ‌ كاتلر معتقد است، كیفیت‌ كالا توانایی‌ و قابلیتهای‌ كالا در انجام‌ وظایف‌ محوله‌ را نشان‌ می‌دهد و ویژگیهایی‌ نظیر دوام، قابلیت‌ اعتماد، دقت، سهولت‌ استفاده، تعمیرپذیری‌ آسان‌ و سایر صفات‌ ارزشمند كالا را دربرمی‌گیرد. اندازه‌گیری‌ بعضی‌ از این‌ صفات‌ عملاً‌ امكان‌پذیر است. او بیان‌ می‌دارد، تولیدكننده‌ پیش‌ از تولید یك‌ كالا می‌باید یك‌ سطح‌ كیفی‌ برای‌ آن‌ انتخاب‌ كند و این‌ سطح‌ كیفی‌ باید بتواند از جایگاه‌ كالا(PRODUCT POSITION) در بازار هدف‌ دفاع‌ كند. جان‌ پایین‌ كیفیت‌ را تامین‌ خواسته‌ها و انتظارات‌ توافق‌ شده‌ با مشتری‌ تعریف‌ می‌كند. ادوارد دمینگ‌ بنیانگذار مكتب‌ «مدیریت‌ كیفیت‌ جامع» كیفیت‌ را به‌عنوان‌ یك‌ سیستم‌ بی‌نقص‌ توصیف‌ و تاكید می‌كند كه‌ جهت‌گیری‌ تلاشهای‌ كیفیتی‌ باید در زمینه‌ نیازهای‌ فعلی‌ و آتی‌ مشتریان‌ باشد. شعار كیفیت‌ در شركت‌ زیمنس‌ این‌گونه‌ بیان‌ می‌كند: «هنگامی‌ كیفیت‌ برقرار است‌ كه‌ مشتری‌ ما دوباره‌ برمی‌گردد، نه‌ كالاهایمان».

‌ ‌درمیان‌ سه‌ شاخص‌ مهم‌ مدیریتی‌ یعنی؛ كیفیت، هزینه‌ و بهره‌وری، تاریخچه‌ انسانی‌ كیفیت‌ بسیار قدیمی‌تر از سایر شاخصهاست‌ و به‌عنوان‌ تنها شاخص‌ موردتوجه‌ مشترك‌ تولیدكنندگان‌ و مشتریان: كیفیت‌ مفهوم‌ بسیار انسانی‌تر نسبت‌ به‌ دو شاخص‌ دیگر یعنی‌ هزینه‌ و بهره‌وری‌ دارد. (357,1997KONDO,)

‌ ‌جوزف‌ جوران، معتقد است‌ در زمان‌ كمبود، نخستین‌ چیزی‌ كه‌ قربانی‌ می‌شود كیفیت‌ است‌ و این‌ اصل‌ در كشورهایی‌ كه‌ بازار رقابتی‌ سالم‌ ندارند. به‌ خوبی‌ مشاهده‌ می‌شود. (685,2001(BAKER, كندو نیز معتقد است: درخواست‌ از مدیران‌ ارشد سازمانها جهت‌ افزایش‌ كیفیت‌ بسیار آسان‌تر پذیرفته‌ می‌شود درحالی‌ كه‌ هنگامی‌ از آنها تقاضای‌ كاهش‌ هزینه‌ها و یا بهبود بهره‌وری‌ می‌شود از آن‌ امتناع‌ می‌كنند. (357 ,1997(KONDO, اما ازسویی‌ خوشبختانه‌ در سالهای‌ اخیر، به‌ دلایل‌ مختلفی‌ چون‌ بروز تنگناهای‌ اقتصادی، درك‌ این‌ واقعیت‌ ازسوی‌ سازمانها، كه‌ بهبود كیفیت‌ می‌تواند با كاهش‌ هزینه‌ها و نه‌ افزایش‌ آن‌ همراه‌ باشد، سبب‌ شده‌ است‌ به‌ مقوله‌ كیفیت‌ اهمیت‌ بیشتری‌ داده‌ شود.

‌ ‌هنوز چندسالی‌ نیست‌ كه‌ مباحث‌ جدید مدیریت‌ كیفیت‌Q.M) )، مدیریت‌ كیفیت‌ فراگیرT.Q.M) ) و مفاهیمی‌ چون‌ مدیریت‌ تولید به‌ زمان‌J.I.T) )، گروههای‌ كیفیت، مدیریت‌ مشاركتی، فنون‌ مدیریتی‌ كایزن‌5S) )، الگوبرداری‌(BENCHMARKING) و تحلیل‌ خطا، مطرح‌ و به‌ سرعت‌ درحال‌ فراگیرشدن‌ است. برپایه‌ این‌ رویدادها، استانداردهای‌ مدیریتی‌ تدوین‌ شده‌ و در كنار این‌ استانداردها، روشهای‌ اجرایی‌ مختلفی‌ در سطح‌ ملی‌ و جهانی‌ درحال‌ تكوین‌ است.

‌ ‌آنچه‌ كه‌ امروز در صنایع، مراكز دولتی، نظامی، آموزشی‌ و خدماتی‌ از آن‌ سخن‌ به‌ میان‌ می‌رود، كیفیت‌ است. آشكارشدن‌ مزیتها و قابلیتهای‌ غیرقابل‌ انكار مدیریت‌ كیفیت‌ در مقابل‌ مدیریت‌ كلاسیك‌ و همچنین‌ ورود مفاهیم‌ و فناوریهای‌ جدید همراه‌ با مدیریت‌ كیفیت، به‌عنوان‌ تحولی‌ عمیق‌ و كارا در علم‌ مدیریت، باعث‌ حركت‌ بنگاههای‌ اقتصادی‌ به‌ سمت‌ این‌ شیوه‌ جدید شده‌ است.

‌ ‌عده‌ای‌ معتقدند قدیمی‌ترین‌ شكل‌ استفاده‌ از كیفیت‌ به‌ 3000 سال‌ قبل‌ از میلاد، برمی‌گردد كه‌ در آن‌ زمان‌ كه‌ بابلیها از واحدهای‌ استاندارد برای‌ توزین‌ و یا اندازه‌گیری‌ كالاها به‌ صورت‌ توافقی‌ بین‌ هم‌ استفاده‌ می‌كردند. كیفیت‌ در بابل‌ قدیم‌ به‌ اندازه‌ای‌ از اهمیت‌ برخوردار بود كه‌ ارتشیان‌ بابل‌ مجبور به‌ رعایت‌ اصول‌ نوشته‌ شده‌ بودند. این‌ اصول، ضوابط‌ اجرایی‌ كارها را نشان‌ می‌داد كه‌ به‌تدریج‌ كامل‌ می‌گردید. در مصر قدیم‌ نیز عمق‌ رودخانه‌ نیل‌ را اندازه‌گیری‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ می‌كردند. نتایج‌ این‌ بررسیها در برنامه‌ریزیهای‌ كشاورزی‌ استفاده‌ می‌شده‌ است. همچنین‌ در مصر قوانین‌ و مقررات‌ مربوط‌ به‌ ساختمان‌سازی، معماران‌ را به‌ رعایت‌ اصولی‌ در ساخت‌ ابنیه‌ وامی‌داشته‌ است‌ و عدم‌ رعایت‌ اصول‌ یادشده‌ و یا آسیب‌ رسیدن‌ به‌ ساكنان‌ از عملكرد معمار در ساخت‌ بنا، جریمه‌های‌ هنگفت‌ دربرداشته‌ است. در قرون‌ وسطی‌ كالا و خدمات‌ را هنرمندان‌ تولید می‌كردند و مستقیماً‌ به‌ مشتریان‌ می‌فروختند. درنتیجه‌ این‌ ارتباط‌ مستقیم، میان‌ تولیدكننده‌ و مشتری، تعهد مهمی‌ ازسوی‌ تولیدكننده‌ به‌ مشتری‌ و مشتری‌ به‌ تولیدكننده‌ به‌وجود آمده‌ كه‌ موجب‌ رعایت‌ كیفیت‌ در محصولات‌ تولیدی‌ می‌شده‌ است‌ و بر اثر همین‌ ارتباط، كیفیت‌ كالاها به‌طور مستمر بهبود می‌یافته‌ كه‌ موجب‌ رضایت‌ كامل‌ مشتری‌ می‌شده‌ است. (ماهنامه‌ تدبیر، 1379، 81 و 76)

‌ ‌پرواضح‌ است‌ كه‌ كیفیت‌ جزء بسیار پراهمیت‌ مدنظر مشتری‌ است. زیرا همواره‌ سعی‌ در انتخاب، خرید و یا استفاده‌ از كالاها و خدماتی‌ دارد كه‌ باتوجه‌ به‌ مطلوبیت‌ موردنظرش‌ دارای‌ كیفیت‌ مناسبی‌ باشد، درنتیجه‌ با اطمینان‌ می‌توان‌ گفت‌ كه‌ كیفیت‌ فصل‌ مشترك‌ اصول‌ موردتوجه‌ تولیدكننده‌ و مشتری‌ است. (358,1997KONDO, )

‌ ‌درمورد تاریخچه‌ سه‌ شاخص‌ اصلی‌ مدیریت‌ كه‌ ذكر آن‌ رفت‌ كندو معتقد است؛ كیفیت‌ شاخصی‌ است‌ كه‌ از زمان‌ آغاز حیات‌ بشر و استفاده‌ او از ابزارها موردتوجه‌ بوده‌ است‌ و پربیراه‌ نیست‌ كه‌ قدمتی‌ در حدود یك‌ میلیون‌ سال‌ برای‌ آن‌ قایل‌ گردید. اما هزینه‌ عموماً‌ زمانی‌ مفهوم‌ پیدا كرد كه‌ نقش‌ پول‌ به‌عنوان‌ وسیله‌ معامله، جایگزین‌ دادوستد پایاپای‌ گردید. تاریخچه‌ هزینه‌ به‌ دلیل‌ پیوند با پیدایش‌ پول، قدمتی‌ در حدود ده‌ هزار سال‌ دارد. مفهوم‌ بهره‌وری‌ همزمان‌ با انقلاب‌ صنعتی‌ و به‌ دلیل‌ آغاز تولید انبوه‌ (MASS PRODUCTION) كالاها در آن‌ دوران، قدمتی‌ در حدود دویست‌ سال‌ دارد. (همان‌ منبع، 358-357)

‌ ‌زمانی‌ كه‌ مشتریان‌ درهنگام‌ خرید برای‌ انتخاب‌ كالای‌ موردنظرشان‌ با كالاهای‌ دارای‌ كیفیت‌ مشابه‌ مواجه‌ می‌شوند، معمولاً‌ كالای‌ با قیمت‌ ارزان‌تر را انتخاب‌ می‌كنند، و تولیدكنندگان‌ باید روی‌ این‌ مسئله‌ با دقت‌ عمل‌ كرده‌ و به‌ یاد داشته‌ باشند كه‌ هزینه‌ و قیمت‌ از دو جنس‌ متفاوت‌ هستند. این‌ دو نه‌ فقط‌ ازنظر اندازه‌ و مقدار بلكه‌ از نظر ویژگیها نیز با هم‌ متفاوت‌ هستند: هزینه‌ صرفاً‌ توسط‌ عرضه‌كنندگان‌ مواداولیه‌ محصول‌ تعیین‌ می‌شود، قیمت‌ نیز تحت‌ تاثیر عوامل‌ خارجی‌ مثل‌ سلیقه‌های‌ مشتری‌ و تقاضا، وضعیت‌ بازار، و امثال‌ آنها قرار دارد.

‌ ‌چه‌ تعدادی‌ از مشتریان‌ در هنگام‌ خرید كالاهای‌ موردنیازشان‌ از تولیدكنندگان، به‌ میزان‌ بهره‌وری‌ آنها اتكا می‌كنند؟ قطعاً‌ تعداد زیادی‌ نیستند، بلكه‌ مشتریان‌ در هنگام‌ خرید كالاها - خصوصاً‌ كالاهای‌ با درگیری‌ زیاد- (HIGH INVOLVEMENT GOODS) به‌ خدمات‌ پس‌ از فروشی‌ كه‌ تولیدكنندگان‌ ارائه‌ می‌كنند توجه‌ دارند. (همان‌ منبع، 358)

‌ ‌جدول‌ دو اصول‌ موردتوجه‌ تولیدكنندگان‌ و مشتریان‌ را مقایسه‌ می‌كند. همان‌طور كه‌ در جدول‌ مشخص‌ است، به‌ رغم‌ اینكه‌ وجه‌ مشترك‌ آنها، كیفیت‌ است‌ آنها از دو دیدگاه‌ متفاوت‌ با كیفیت‌ برخورد می‌كنند، اما به‌ هر شكل، كیفیت‌ تنها عاملی‌ است‌ كه‌ بین‌ هر دو گروه‌ مشترك‌ است.

جدول‌ 2 - اصول‌ موردتوجه‌ تولیدكنندگان‌ و مشتریان‌


یادداشت: تولیدكنندگان‌ و مشتریان‌ از دو دیدگاه‌ متفاوت‌ با كیفیت‌ برخورد می‌كنند.

منبع: (358,1997KONDO, )

چالشهای‌ پیش‌روی‌ مدیریت‌ بازاریابی‌

‌ ‌از آنجایی‌ كه‌ شتاب‌ رخدادها و دگرگونیها روبه‌ افزایش‌ است، شركتها برای‌ ادامه‌ پیروزمندانه‌ راه، دیگر نمی‌توانند بر تجربه‌ها و یافته‌های‌ پیشین‌ بازاریابی‌ خود تكیه‌ كنند. امروزه‌ ویژگی‌ بازارهای‌ هدف‌ عبارتند از اینكه:

O مشتریان‌ روز به‌ روز پیچیده‌تر و به‌ قیمت‌ حساس‌تر می‌شوند؛

O وقت‌ كم‌ دارند و خواهان‌ رفاه‌ بیشتر درهنگام‌ خرید هستند؛

O انتظار خدمات‌ عالی‌ و برجسته‌ دارند؛

O موجب‌ كاهش‌ وفاداری‌ تامین‌كنندگان‌ شده‌اند.

‌ ‌همان‌طور كه‌ در جدول‌ 3 آمده‌ است، به‌طوركلی‌ آسیب‌شناسی‌ مدیریت‌ بازار در دنیای‌ معاصر عبارت‌ است‌ از چگونگی‌ تحول‌ در مدیریت‌ بازار و انتقال‌ از، محصول‌ محوری‌ به‌ مشتری‌ و بازار محوری‌ و سپس‌ تبدیل‌ به‌ شركتی‌ بازارسازشدن‌ است. به‌عبارتی‌ حركت‌ لایه‌های‌ بازاریابی، از فروش‌ به‌ بازاریابی‌ واكنشی‌(RESPONSIVE MARKETING) و سپس‌ حركت‌ از بازاریابی‌ واكنشی‌ به‌ بازاریابی‌ پیش‌نگر(ANTICIPATIVE MARKETING) و بازاریابی‌الگوسازNEED-SHAPING ) MARKETING)، چالش‌ عمده‌ پیش‌روی‌ مدیریت‌ بازار است.

‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌جدول‌ 3 - آسیب‌شناسی‌ مدیریت‌ بازاریابی‌ در دنیای‌ معاصر


‌ ‌در اوایل‌ دهه‌ 1960، پروفسور نیل‌ بوردن‌(NIEL BORDEN) از دانشكده‌ بازرگانی‌ هاروارد، گروهی‌ از فعالیتهای‌ هر شركت‌ را شناسایی‌ كرد كه‌ بر خریدار محصولات‌ تاثیرگذار هستند. او این‌ عوامل‌ موثر را آمیخته‌ بازاریابی‌(MARKETING MIX) نامید و معتقد بود: شركتها باید در تركیب‌ مناسب‌ عوامل‌ موثر در بازاریابی‌ مفهوم‌ صرفه‌جویی‌ در هزینه‌ها و حداكثر سودآوری‌ را درنظر داشته‌ باشند. پروفسور جروم‌ مك‌ كارتی‌ بعداز او، یك‌ آمیخته‌ مركب‌ از چهار عامل‌ عمده‌ «محصول، قیمت، توزیع، تبلیغ» را پیشنهاد كرد.

‌ ‌به‌طوركلی‌ می‌توان‌ گفت‌ كه‌ همه‌ فعالیتهای‌ مدیریت‌ بازاریابی‌ را می‌توان‌ تحت‌ چهار عنوان‌ و عامل‌ اصلی‌ یادشده‌ رده‌بندی‌ كرد، اما فیلیپ‌ كاتلر معتقد است: من‌ خود احساس‌ می‌كنم‌ نیاز به‌ افزودن‌ دو عامل‌(P) دیگر به‌ آمیخته‌ بازاریابی‌ وجود دارد كه‌ می‌توان‌ به‌ آنها سیاست‌(POLITICS) و باور همگانی‌(PUBLIC OPINION) عنوان‌ داد. (كاتلر، 1379، 177)

‌ ‌چارچوب‌ آمیخته‌ بازاریابی، خواهان‌ تصمیم‌گیری‌ مدیریت‌ بازار درخصوص‌ ویژگیهای‌ محصول، قیمت‌گذاری، گزینش‌ روش‌ و كانالهای‌ توزیع، و تبلیغ‌ محصولات‌ به‌ نحو مطلوب‌ است. برخی‌ از منتقدان‌ عقیده‌ دارند كه‌ آمیخته‌ چهار عاملی‌ بازار پاره‌ای‌ از فعالیتهای‌ مهم‌ را ازنظر دور داشته‌ است. اما فیلیپ‌ كاتلر معتقد است: «اینكه‌ تعداد عوامل‌ آمیخته‌ بازاریابی‌ چهار، شش‌ یا ده‌ عامل‌ انگاشته‌ شود، چندان‌ مهم‌ نیست. نكته‌ مهم‌ وجود چارچوبی‌ است‌ كه‌ بازاریابی‌ بتواند فعالیتها و استراتژی‌ خود را حول‌ آن‌ سامان‌ دهد. همانگونه‌ كه‌ اقتصاددانان‌ تنها دوعامل‌ «عرضه» و «تقاضا» را پایه‌ می‌گیرند. آمیخته‌ بازاریابی‌ همچون‌ جعبه‌ای‌ است‌ كه‌ ما ابزار كار را در آن‌ جا می‌دهیم‌ و پیداكردن‌ آنها را آسانتر می‌كنیم». (همان‌ منبع، 178) ولی‌ انتقادی‌ كه‌ كاتلر وارد می‌كند بسیار باارزش‌ تلقی‌ می‌شود او معتقد است‌ مدیریت‌ بازار و بازاریابان‌ بهتر است‌ كه‌ ابتدا به‌ دیدگاههای‌ مشتریان‌(4C) بیندیشند و سپس‌ دیدگاه‌ خود(4P) را تنظیم‌ كنند. به‌نظر او توضیح‌ چهار عامل‌(4P) تنها از دیدگاه‌ فروشندگان‌ محصول‌ است. شاید دیدگاه‌ خریداران‌ درمورد آنچه‌ به‌ ایشان‌ عرضه‌ و پیشنهاد می‌شود، متفاوت‌ از دیدگاه‌ عرضه‌كنندگان‌ باشد. بنابراین، بهتر است‌ كه‌ عناوین‌ را با رویكرد به‌ خواست‌ و نظر مشتریان‌ تنظیم‌ كنیم‌ و به‌ جای‌(4P) از4C) ) استفاده‌ كنیم‌ كه‌ شامل: ارزش‌ مشتری‌پسند، هزینه‌ مشتری، سهولت‌ و راحتی، و ارتباطات‌ باشند.

‌ ‌استیفن‌ براون‌ معتقد است‌ بازاریابی‌ فرانوگرا (پسامدرن) به‌ دوران‌ قدیم‌ بازاریابی‌ توجه‌ دارد كه‌ در آن‌ بازاریابان‌ شیطنت‌ كرده‌ و به‌ شوخیهایشان‌ افتخار می‌كردند. آمیخته‌ این‌ نوع‌ بازاریابی‌ عبارت‌ است‌ از ایجاد اضطراب، ایجاد سردرگمی، پیچیده‌ جلوه‌ دادن‌ و شاید گفتن‌ به‌ مشتری. (88 ,2001BROWN, )

‌ ‌جدول‌ 4 به‌طور اجمالی‌ بررسی‌ تطبیقی‌ عناصر آمیخته‌ بازاریابی‌ در دوران‌ تكامل‌ مدیریت‌ بازار، را نشان‌ می‌دهد.

‌ ‌جدول‌ 4 - بررسی‌ تطبیقی‌ عناصر آمیخته‌ بازاریابی‌ در دوران‌ تكامل‌ مدیریت‌ بازاریابی‌


چالش‌ عمده‌ مدیریت‌ بازاریابی‌


‌ ‌در ایران‌ به‌ دلیل‌ تشدید رقابت‌ تدریجی‌ در بعضی‌ صنایع‌ و همچنین‌ افزایش‌ گزینه‌های‌ قابل‌ انتخاب‌ برای‌ مشتری، نحوه‌ انتقال‌ از بازاریابی‌ بدوی‌ (نئاندرتال) به‌ بازاریابی‌ نوگرا (مدرن) و چگونگی‌ تحول‌ در مدیریت‌ بازار در این‌ دو حوزه، چالش‌ اساسی‌ است.

‌ ‌بازاریابان‌ دیروز تنها در اندیشه‌یافتن‌ مشتری‌ بودند. گروه‌ فروش‌ درپی‌ شكار مشتریان‌ تازه‌ بود و رشد دادن‌ مشتری‌ مفهومی‌ نداشت. دستیابی‌ به‌ هر مشتری‌ تازه، نشان‌ پیروزی‌ به‌حساب‌ می‌آمد. با مشتریان‌ موجود هم‌ بدون‌ هیچ‌ ذوق‌ و دلبستگی‌ ویژه‌ای‌ رفتار می‌شد. اكنون‌ وضع‌ دگرگون‌ شده‌ است. نگهداری‌ و رشد دادن‌ مشتریان‌ هدف‌ نخست‌ است. شركتها برای‌ به‌دست‌ آوردن‌ هر مشتری، هزینه‌ سنگینی‌ را پذیرفته‌اند و رقیبان‌ نیز پیوسته‌ درپی‌ ربودن‌ آنان‌ هستند. از دست‌ دادن‌ یك‌ مشتری‌ برابر با از دست‌ دادن‌ فروش‌ نوبت‌ آینده‌ آنها نیست. هر مشتری‌ را كه‌ از دست‌ بدهند، برای‌ خرید تمام‌ عمر وی‌ زیان‌ خواهند كرد.

‌ ‌یكی‌ از شعارهای‌ تكراری‌ امروز این‌ است‌ كه‌ شركتها باید پیوسته‌ محصولاتی‌ بالاتر از انتظار مشتریان‌ به‌ بازار عرضه‌ كنند. رسیدن‌ به‌ خواست‌ مشتری، او را «خشنود» می‌كند ولی‌ گذشتن‌ از آن، مایه‌ «دلشادی» مشتری‌ می‌گردد. مشتریانی‌ كه‌ از یك‌ تامین‌كننده‌ «دلشاد» شوند، بیشتر به‌ او وفادار می‌مانند.

‌ ‌در جدول‌ شماره‌ 5 ویژگیهایی‌ را كه‌ شركتها در گذشته‌ داشته‌اند با آنچه‌ امروز دارند و به‌ كار می‌برند، موردمقایسه‌ قرار گرفته‌اند. همه‌ ویژگیها حاكی‌ است‌ كه‌ شركتها در راه‌ تحول‌ بازاریابی‌ و عملكرد خود در بازار ایران، با چالشهای‌ سنگینی‌ روبرو هستند.

جدول‌ 5 - ویژگی‌ شركتها در درون‌ بازاریابی‌ بدوی‌ و نوگرا



  • آخرین ویرایش:-